每日經(jīng)濟新聞
2025-06-09 16:39
一瓶水的風(fēng)波，掀起了輿論的巨浪，讓宗馥莉處于風(fēng)口浪尖，也折射出“娃哈哈帝國”正在經(jīng)歷的歷史抉擇與現(xiàn)實陣痛。
從龐大的體外公司體系浮出水面，到國資股東權(quán)益被“懸空”；從“娃哈哈”商標險些轉(zhuǎn)移，到新品牌上架；從多地加工廠被停產(chǎn)，到找今麥郎等同行業(yè)代工；從管理層人員換血，到員工勞動合同被轉(zhuǎn)簽至宏勝集團……在宗慶后去世一年多的時間里，宗馥莉主導(dǎo)的娃哈哈風(fēng)波不斷，在近日也引發(fā)媒體集中關(guān)注。
各種質(zhì)疑的聲浪，代表著各方利益的訴求。但一個不容忽視的事實是，品牌資產(chǎn)是娃哈哈集團乃至娃哈哈體系的核心資產(chǎn)，品牌就是娃哈哈最大的財富。娃哈哈這個企業(yè)的成長和發(fā)展，很大程度上就是品牌的成長和發(fā)展。對于娃哈哈來說，這個品牌資產(chǎn)經(jīng)不得折騰。不管是外界關(guān)注者，還是相關(guān)利益各方，都需要掂量其中的重量。
因此，圍繞娃哈哈的爭議需要回到這個原點，最是品牌不可辜負。也就是說，真正的問題，是如何維護娃哈哈這個品牌的發(fā)展不受傷害，怎么進一步推動這個品牌的價值成長。
回頭來看，如今娃哈哈飽受爭議的體外運轉(zhuǎn)模式，可以追溯到當年那場驚心動魄的品牌保衛(wèi)戰(zhàn)。
上世紀末，娃哈哈引進外資達能，合資公司并沒有拿到娃哈哈的商標，而只拿到了許可使用權(quán)。也就是說，娃哈哈的品牌還牢牢地掌握在娃哈哈集團手里。正因為如此，宗慶后才能在合資公司之外，建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，成功繞開外資控制，產(chǎn)品沿用娃哈哈商標，逐漸發(fā)展壯大；也正因為如此，即便達能發(fā)起針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，最終也全面敗訴。
這種“曲線救國”模式使娃哈哈品牌免遭吞噬，當然也埋下治理隱患。歷史總是驚人地相似：宗慶后為保品牌創(chuàng)建體外公司，這種體外運轉(zhuǎn)的模式，在后來繼續(xù)慣性分裂，甚至發(fā)展壯大，成為今天種種爭議的源頭。比如，截至2022年底，國資控股的娃哈哈集團僅占整個“娃哈哈系”資產(chǎn)的15.67%，營業(yè)收入僅占2.74%，凈利潤僅占0.39%，大量利潤沉淀在與國資無關(guān)的渠道中。
但站在另一個維度，試想一下，如果沒有這種體外運轉(zhuǎn)的模式，娃哈哈能否取得后來的規(guī)模和成就？事實上，面對越來越激烈的市場競爭，體系龐大的娃哈哈也顯出老態(tài)，舉步維艱，暴露決策鏈條冗長、產(chǎn)能布局碎片化等問題。
宗馥莉接手娃哈哈，管理風(fēng)格和宗慶后有很大不同，她顯然更追求效率，希望推動改革。其中要解決的一個核心矛盾就是：如何讓娃哈哈從“親情化組織”蛻變?yōu)椤笆袌龌M織”。這必然帶來利益格局的重塑，也觸及最敏感的神經(jīng)。按照娃哈哈官方的說法，是“公司向內(nèi)合規(guī)化改革和管理優(yōu)化所帶來的短期陣痛”“為了讓企業(yè)在行業(yè)里更好地深耕，建立更加高效、合規(guī)的現(xiàn)代化企業(yè)”。
拿結(jié)果說話，娃哈哈2024年營收超過728億元，同比增長36.7%，追平十年前的業(yè)績巔峰，這印證了改革帶來的短期動能，也給宗馥莉提供了改革的充足理由和底氣。沒有增長和利潤，品牌就是無源之水、無本之木。
宗馥莉面對的最大危機，其實是品牌價值觀層面的，也就是她的改革，被認為是“對原有企業(yè)價值觀和管理文化的背叛”。因為宗慶后的價值觀注入了娃哈哈的價值觀，甚至注入了娃哈哈的靈魂，而公眾和消費者對于娃哈哈的認知，和宗慶后密不可分。比如他“不開除45歲以上員工”“在黃金地段為員工建廉租房”等，這些故事成為娃哈哈的品牌故事，大大提升了消費者對于娃哈哈的好感度和忠誠度。宗慶后這種家國情懷，是娃哈哈品牌不可缺失的一部分，甚至是至關(guān)重要的那一部分。
企業(yè)文化認同的斷層，恐怕會傷及品牌靈魂，這是宗馥莉不得不考慮和顧忌的部分。要維護娃哈哈的品牌價值、推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，她需要尋找新的利益平衡點，推動各方達成一份新的契約，包括對國有股權(quán)的尊重和對員工利益的保護。
當然，最終是要得到消費者的認同。畢竟，誰能守護娃哈哈的品牌長青？答案可能不在股權(quán)結(jié)構(gòu)里，不在財務(wù)報告中，而在億萬消費者持續(xù)選擇的信任中。只有當改革帶著溫度，妥協(xié)透著智慧，娃哈哈的品牌血脈才能在持續(xù)震蕩中獲得新生。
