證券時報(bào)網(wǎng)
李志強(qiáng)
2025-06-05 09:09
“我們必須要比別人付出多得多的努力，才可能逃出生天——對，我們現(xiàn)在就是要逃出生天。”
2025年年初，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌在一次內(nèi)部會議上，向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)公司面臨的嚴(yán)峻形勢，并要求團(tuán)隊(duì)要以至少多100%的心態(tài)預(yù)估困難。
多位蔚來內(nèi)部人士向《21汽車·一見Auto》稱，李斌當(dāng)時的發(fā)言毫不夸張。多重因素影響下，2025年一季度的蔚來，正在經(jīng)歷2019年生死危機(jī)之后最低谷的階段。
受春節(jié)銷售淡季影響，加上蔚來5系、6系主銷車型面臨新老切換，蔚來Q1銷量高度承壓，蔚來、樂道兩個品牌累計(jì)交付4.1萬輛，不及老隊(duì)友理想、小鵬的一半。被寄予走量希望的樂道，一季度月均銷量不足5000輛。為提升樂道銷量，增加線下觸點(diǎn)，蔚來自2024年第四季度起迅速擴(kuò)充樂道銷售網(wǎng)點(diǎn)和銷能，營銷費(fèi)用大幅增加，卻并未隨即兌現(xiàn)為預(yù)期結(jié)果。
在長期主義的戰(zhàn)略框架下，蔚來在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、社區(qū)等多個維度，借由持續(xù)資本助力，前置投入建立獨(dú)特的競爭力。但是，持續(xù)高企的開支和與之不相匹配的銷量，是否能夠支撐如此龐大的業(yè)務(wù)與組織？什么時候才能看見長期主義的商業(yè)回報(bào)？類似的質(zhì)疑，在2025年初達(dá)到峰值。
2025年3月，在一場“fellow（銷售）面對面”活動上，李斌問參會同事，外部質(zhì)疑看衰聲音對銷量影響有多大?！?018年加入公司的同事說10%，因?yàn)榻?jīng)歷過2019年，見過當(dāng)時的世面，2020年加入的說20%；2024年剛加入的說30%?！币晃粎N售向《21汽車·一見Auto》回憶稱。
成立11年的蔚來必須迅速遠(yuǎn)離一旦踏入就很難逃脫的死亡螺旋。在此背景之下，蔚來加速推進(jìn)全公司范圍內(nèi)的組織變革，并明確今年最重要的目標(biāo)，是力爭2025年Q4實(shí)現(xiàn)單季度盈利，“每一分錢投入，都要聽到回響?！?/p>
名為CBU的經(jīng)營機(jī)制在此背景下全面落地。其核心邏輯是，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的“基本經(jīng)營單元”（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元必須建立明確的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報(bào)目標(biāo)，讓每一筆錢經(jīng)得起嚴(yán)肅的財(cái)務(wù)審視，明確具體的責(zé)任人，制定具體的行動計(jì)劃，并為最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
單車、fellow、門店、營銷活動等CBU已基本建立經(jīng)營模型。近期，蔚來每兩周的周末會舉辦一次“全員經(jīng)營組織變革”例會，各CBU推進(jìn)組的核心負(fù)責(zé)人，向李斌匯報(bào)機(jī)制進(jìn)展，共同研討策略方向與關(guān)鍵動作，在Q2全面落地施行。
基于CBU邏輯，蔚來對組織架構(gòu)也進(jìn)行了多次調(diào)整?！?1汽車·一見Auto》獨(dú)家獲悉，今年4-5月，蔚來內(nèi)部構(gòu)建橫向組織“車型產(chǎn)品線”，橫跨產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、工業(yè)化、用戶與服務(wù)體驗(yàn)等集群，以從產(chǎn)品到市場端到端的組織形態(tài)，優(yōu)化橫向協(xié)同效率，實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。這也是三個品牌深度資源整合后的必然選擇。
過去，車型產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)基本屬于產(chǎn)研集群，只覆蓋研發(fā)環(huán)節(jié)。在新的組織架構(gòu)下，車型產(chǎn)品線總經(jīng)理要對一款車從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售直到售后全生命周期的完整經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，改變了之前多部門協(xié)同時多人聯(lián)席、無人決策的低效狀況。
車型產(chǎn)品線包含了車型體驗(yàn)、車型營銷、車型項(xiàng)目、車型財(cái)務(wù)、車型工程、車型工業(yè)化、車型設(shè)計(jì)等各個職能角色。其中，財(cái)務(wù)和工業(yè)化角色，是在李斌的堅(jiān)持下加入的角色，強(qiáng)調(diào)不能只交付產(chǎn)品，必須算賬，更好地讓產(chǎn)品結(jié)合市場。
與此同時，蔚來各業(yè)務(wù)集群的多個部門，基于全年經(jīng)營目標(biāo)和資源邊界，持續(xù)落實(shí)瘦身動作，主動進(jìn)行了持續(xù)性的組織精簡合并與人員縮減，其中包括相當(dāng)數(shù)量不再匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需求的高職級管理層與業(yè)務(wù)專家。
蔚來內(nèi)部論壇“Speakout”（吐槽）上，每天都有多篇離職告別的新帖子，但令人意外的是，其中不少內(nèi)容是表達(dá)支持?！叭肼氝@么多年，第一次感覺到公司真的想清楚該怎么變了。”
如同一架不能失速的飛機(jī)，一邊飛行，一邊更換引擎，逆風(fēng)局中的“干中學(xué)”，已經(jīng)逐漸顯露出階段性的收效。
4-5月，蔚來公司交付量持續(xù)回暖，重新回到新勢力前五。與此同時，費(fèi)用支出大幅降低。近日，李斌在粵港澳大灣區(qū)車展論壇演講時表示，在樂道一線減員超40%的背景下，樂道L60 5月銷量增長超40%。
半只腳已經(jīng)一度踏出懸崖邊緣的蔚來，正在快步切換到企穩(wěn)回升的軌道上，最危險(xiǎn)的時刻已經(jīng)過去。但在2025Q4盈利的目標(biāo)面前，挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻，容不得半步停歇。李斌在蔚來內(nèi)部說，“我們必須要與時間賽跑，與自己賽跑”。
重新思考本質(zhì)
fellow（銷售）是蔚來優(yōu)先級最高的L0級CBU之一，也是進(jìn)展最快的CBU。3月在臺州和重慶試點(diǎn)之后，目前已經(jīng)進(jìn)行過四次全員直播宣貫，全面落地實(shí)施。
落地的關(guān)鍵動作，是圍繞單個fellow的經(jīng)營能力形成經(jīng)營報(bào)表，從建檔、建聯(lián)、建信、到成交轉(zhuǎn)化，每一個環(huán)節(jié)指標(biāo)被貨幣化為全生命周期中可能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，建立整套經(jīng)營模型和經(jīng)營工具，精細(xì)到一車一價(jià)，以此作為考核依據(jù)。fellow可以自己查詢個人經(jīng)營報(bào)表 ，賣多少臺車，給公司創(chuàng)造了多少利潤，占用多少成本。
精算能讓努力付出的人首先得到對應(yīng)的合理激勵。過去蔚來的考核顆粒度相對較粗，按照臺數(shù)來記，誰最后摁下簽單，誰拿到提成，導(dǎo)致激勵無法正確觸達(dá)真正為公司創(chuàng)造經(jīng)營結(jié)果的人。
比如兩個fellow，一位依靠自身積累的用戶關(guān)系主動外拓，賣出一臺高定位車型；另一位承接公司線上或門店直給線索，賣出更多臺其他車型，實(shí)際上是前者創(chuàng)造的經(jīng)營利潤更大，但是在臺數(shù)邏輯之下，前者的貢獻(xiàn)并不能得到相對應(yīng)的認(rèn)可激勵。
粗糲的利益分配甚至導(dǎo)致內(nèi)耗。一位老fellow曾找到李斌反映，如果今天不在店里，請同事幫忙接待試駕，從潛在客戶上車那一刻起同事就開始倒貼錢進(jìn)行“策反”?！按蠹覊毫Χ即螅荒芟缺ＷC自己別被干掉?！?/p>
圍繞經(jīng)營利潤重新設(shè)計(jì)管理規(guī)則之后，按照ATV（用戶價(jià)值）分點(diǎn)數(shù)，不僅區(qū)分不同車型對應(yīng)不同激勵點(diǎn)數(shù)，也區(qū)分不同配置。同時明確每個環(huán)節(jié)的行為貢獻(xiàn)，參與過程的人，都能從中分到相應(yīng)點(diǎn)數(shù)回報(bào)，fellow之間從零和競爭變成合作關(guān)系，減少內(nèi)耗之后帶來效率提升。
改變管理方式的底層是改變思想，改變意識。
李斌自費(fèi)給每位CBU推進(jìn)組同事送了一本大田嘉人的《日航的奇跡》。這本書講述了2010年日本航空宣告破產(chǎn)，78歲的稻盛和夫臨危受命主持重建，用400多天實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的盈利。締造“奇跡”的關(guān)鍵被認(rèn)為是稻盛哲學(xué)的意識改革，讓日航人轉(zhuǎn)變思想。“意識改革”也是本輪蔚來經(jīng)營組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
以經(jīng)營意識為本位，對業(yè)務(wù)底層邏輯進(jìn)行重新梳理和思考，才能把改革做到位，否則“為改而改，都是瞎改”。李斌在內(nèi)部會議中說，自上而下的管理哲學(xué)不足以面對當(dāng)前的復(fù)雜性，必須自下而上，從商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律、核心業(yè)務(wù)的本質(zhì)規(guī)律、人性的本質(zhì)規(guī)律出發(fā)，才能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造從哪里來、資源投到哪里去。
其帶來的一個顯著變化是，蔚來精簡了很多非直接銷售人員崗。比如UR fellow（用戶關(guān)系顧問），是蔚來作為用戶企業(yè)的特色崗位，在賣車之后對接用戶提供全生命周期服務(wù)。初衷原本是專人專事，讓銷售可以專注賣車，讓用戶得到更好的服務(wù)。
一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，過去兩三年在思維慣性下走了一些彎路——銷售的本質(zhì)，其實(shí)就是要去建立人和人之間的長期關(guān)系，換人維護(hù)溝通，看似讓分工精細(xì)化，反而是主動切斷了賣車以后fellow和用戶之間的長期聯(lián)系，忽視了人的關(guān)鍵作用。
對此，蔚來并沒有實(shí)施一刀切，還是讓各個區(qū)域根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)精算投資回報(bào)。像用戶基盤大，對用戶關(guān)系維護(hù)有高需求，UR fellow 對復(fù)購漣漪也做出貢獻(xiàn)，酌情保留部分；另一些小基盤公司則把部分UR fellow職能融合到銷售環(huán)節(jié)。
減員之后，也解決過去銷能建設(shè)過快導(dǎo)致的僧多粥少問題，平均到人頭潛在訂單反而是增加的。整個一線生態(tài)變得更加健康。
打開賬本，放下執(zhí)念
在很多人看來，蔚來是一家執(zhí)念很深的公司，這在一方面形成了蔚來獨(dú)特的思考與做事方式，從另一面而言，則被視為根深蒂固的慣性。
2024年9月，樂道L60上市之初訂單火爆。樂道立下目標(biāo)，10月產(chǎn)能超過5000臺，到年底達(dá)到1萬，到次年3月爬升至2萬。然而受到產(chǎn)能爬坡拖累，延宕的交付令訂單成交受到影響。由于年底恰逢補(bǔ)貼退坡，很多預(yù)定用戶為了卡在政策之前落車等不及樂道，轉(zhuǎn)投可提現(xiàn)車的其他品牌。
在外界看來，能否做到“上市即交付”一直是蔚來的痛點(diǎn)。2022年蔚來ET5上市之初同樣由于交付問題，錯過新車勢能窗口。反復(fù)在同一個坑里跌倒，令后臺的生產(chǎn)供應(yīng)能力備受質(zhì)疑。
蔚來曾一度對此解釋，“發(fā)布即交付”并不代表能力強(qiáng)弱，而是一個營銷層面的問題。各家車企都很難大幅縮短產(chǎn)能爬坡曲線，這是一個客觀過程，區(qū)別只在選擇“先爬坡”還是“先發(fā)布”。蔚來過去的習(xí)慣是基于“以銷定產(chǎn)”的邏輯，先發(fā)布產(chǎn)品，待積累更多訂單后再精益投產(chǎn)，而非其他多家車企廣泛采取的“先屯車、再發(fā)布”模式。
但在激烈的市場競爭面前，這套邏輯并不被真實(shí)市場接受?！跋M(fèi)者并不理解，也沒有義務(wù)理解?！币晃晃祦砉?yīng)鏈部門人士對《21汽車·一見Auto》說。
今年蔚來主銷產(chǎn)品ET5、ET5T、ES6、EC6新老切換，再次成為市場高度關(guān)注的交付大考。L60教訓(xùn)在前，作為蔚來銷量的壓艙石，新款5566不容有失，最終順利實(shí)現(xiàn)發(fā)布即交付。在蔚來ET9，firefly螢火蟲這兩款今年發(fā)布的產(chǎn)品上，也均未出現(xiàn)交付供應(yīng)問題。
“整天總想著教育市場，結(jié)果往往是被市場教育。與其如此，不如放下執(zhí)念。拿到結(jié)果最重要。”前述供應(yīng)鏈人士透露，樂道L60訂單問題產(chǎn)生后，李斌曾在公司內(nèi)部多個會議上表達(dá)對于市場規(guī)律的重新思考，放下執(zhí)念，順應(yīng)更廣泛的共識。
與此同時，老款停產(chǎn)后的物料呆滯浪費(fèi)，是新老切換階段需要重視的另一大問題。
新5566進(jìn)行多項(xiàng)更新，很多物料無法復(fù)用，例如中控屏從豎屏切換橫屏。在新老產(chǎn)品即將切換的階段，扣除售后備料，蔚來二代產(chǎn)品的豎屏還剩余1000多套，加上與之匹配的線束等背后物料，如果作為沉沒成本，將是巨大的浪費(fèi)。
由于5566本身具備不錯的市場基礎(chǔ)，去年底，蔚來決定根據(jù)豎屏余量，配平所有物料，追加1000臺整車訂單，同時促銷讓利，出臺5年零息金融政策，并加碼5年免費(fèi)換電，沖刺清庫，要優(yōu)惠就拿老款，要功能就等新款；而在新款上市之后，剩余少量老款從門店下架，轉(zhuǎn)由大客戶消化，減少對銷售干擾。
相比余料呆滯，配成整車銷售，即便折入優(yōu)惠成本，也依然有毛利。因此今年5566的切換損耗比蔚來歷次產(chǎn)品切換時要少得多，不僅減少蔚來自身的損失，也減少供應(yīng)鏈伙伴的損失，整體損失控制優(yōu)于行業(yè)水平近50%。
過去像這樣生產(chǎn)和銷售部門密切握手形成聯(lián)動，在蔚來并不容易實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楫a(chǎn)銷之間屬于橫向流程，煙囪式的組織形態(tài)更容易形成部門本位主義，只看見自己的損益，比如銷端可能只能看見降價(jià)促銷帶來的損失，看不見產(chǎn)端的利益，導(dǎo)致部門拉扯無法及時形成高效決策，拖過機(jī)會窗口。
得益于CBU機(jī)制的落地，橫向組織間的管理協(xié)同問題得到解決。以車為CBU，蔚來建立了單車經(jīng)營模型，每個車型、每臺車，都能拉出一張單車經(jīng)營報(bào)表，把相關(guān)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)閉環(huán)到“一個賬本”，大家以最大化公司整體ROI為目標(biāo)，用精細(xì)算賬驅(qū)動產(chǎn)銷雙向協(xié)同，決策效率提高，也顯著降低了成本損耗。
產(chǎn)銷協(xié)同是車企長期重要課題。李斌認(rèn)為，要持續(xù)縮短市場波動和供應(yīng)鏈響應(yīng)之間的延時，越短越好、越準(zhǔn)越好，慢就會喪失機(jī)會。供應(yīng)鏈?zhǔn)前凑帐袌鲱A(yù)測隨動匹配的，預(yù)測偏差會造成響應(yīng)滯后，供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)還會放大偏差，造成更大的損失。
一位供應(yīng)鏈人士向《21汽車·一見Auto》舉例子，老款ES6最初提供四種輪轂，市場預(yù)測最好看的輪轂最好賣，傳遞到供應(yīng)鏈匹配生產(chǎn)，但發(fā)售時銷端推出免費(fèi)紅色卡鉗，用戶想要更多卡鉗，于是選擇鏤空更大、輻條更少的輪轂，備貨的輪轂因?yàn)楦采w太多反而選裝很少，導(dǎo)致呆滯庫存。
現(xiàn)在如果遇到實(shí)際銷售和預(yù)測備貨不一致，在CBU機(jī)制下，銷端更有意識和動力，去通過促銷政策或fellow推薦引導(dǎo)，人為干預(yù)提升選裝率，減少呆滯沉沒。
自去年開始，蔚來建立了產(chǎn)銷聯(lián)席周例會機(jī)制，李斌每周都會參加。一位蔚來供應(yīng)鏈部門人士稱，李斌提出了更高的要求，完善產(chǎn)銷模型工具的精度，包括預(yù)測、訂單、供應(yīng)能力等全部實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，目標(biāo)是市場出現(xiàn)任何風(fēng)吹草動，能夠小時級地進(jìn)行敏捷決策。
把肉掀到飯上
5月25日，蔚來新ET5、ET5T發(fā)布，實(shí)現(xiàn)超500項(xiàng)零部件升級，全車煥新率達(dá)45%?！斑^去總有人說我們把肉埋在飯里，現(xiàn)在很明確，我們要把肉掀到飯上?！币晃晃祦懋a(chǎn)品部門人士告訴《21汽車·一見Auto》。
過往很長時間，蔚來產(chǎn)品常被詬病感知價(jià)值低于實(shí)際配置。一定程度上這是因?yàn)楫a(chǎn)品定義過度差異化、SKU過度復(fù)雜、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)過度冗余等等導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性成本高企、感知價(jià)值錯配。
由于多品牌、多代際、多車型，疊加各個產(chǎn)品線還要差異化，蔚來SKU曾一度多達(dá)4萬個。同時質(zhì)量要求也習(xí)慣于取高?！拔覐膩聿粨?dān)心蔚來的質(zhì)量，他們永遠(yuǎn)都是取高不取低。”一位蔚來供應(yīng)鏈合作企業(yè)人士說，蔚來習(xí)慣于把BBA的最高要求放在一起，取最高形成蔚來標(biāo)準(zhǔn)。但無論是公司經(jīng)營還是用戶利益的維度，此類執(zhí)念并不能帶來綜合性最優(yōu)解。
比如SUV尾門，大部分SUV采用鋁制或鋼制金屬尾門，蔚來為了更好看的造型和牌照位置選擇塑料尾門，供應(yīng)商極少，導(dǎo)致成本高企，是普通金屬尾門的兩倍多，然而用戶沒有感知，甚至可能產(chǎn)生額外的解釋成本。
在公司明確經(jīng)營報(bào)表和經(jīng)營意識本位之后，工作流程得到優(yōu)化，改變結(jié)構(gòu)性成本問題。過去，上游產(chǎn)品部門制定需求，到下游供應(yīng)鏈部門執(zhí)行，下游對上游沒有成本約束，現(xiàn)在供應(yīng)鏈敢于拿成本作為優(yōu)先級挑戰(zhàn)上游，明確成本邊界。
同時產(chǎn)品部門也在轉(zhuǎn)變觀念，主動進(jìn)行價(jià)值重新分配，將用戶低感知的功能價(jià)值轉(zhuǎn)移到高感知的功能價(jià)值上。
在新5566上，蔚來根據(jù)用戶實(shí)際需求做了很多優(yōu)化，比如將豎屏改成橫屏，改成懷擋釋放console空間做出兩個無線充電，標(biāo)配最新自研的神璣智駕芯片，帶來性能升級和單車1萬元的技術(shù)降本。6系全車40%硬件煥新以及200多項(xiàng)標(biāo)配；5系則有超過45%、500多項(xiàng)零部件煥新，并且升級標(biāo)配ADB智能多光束大燈、18.8英寸超大尺寸HUD、CDC連續(xù)阻尼控制等，都是增配不增價(jià)。
給得更多，未必意味成本更高。比如新款雙6全系標(biāo)配Nappa，老款雙6選裝Nappa需1.6萬元，選裝率不高，呆滯庫存很多；新款全系標(biāo)配之后由于規(guī)模效應(yīng)提升，反而成本更低。
與此同時，新款也去掉很多接近零用戶感知的冗余設(shè)計(jì)。比如新款5566全車搭載29個感知硬件，相比老款去掉1個預(yù)埋的V2X車路協(xié)同感知單元，因?yàn)樵趪鴥?nèi)目前沒有任何使用場景。
在CBU機(jī)制下，每一款車型的每一個配置，都要精摳投資回報(bào)。2024年，李斌曾去立訊精密專題調(diào)研學(xué)習(xí)成本管理，回來之后在蔚來內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“一百萬倍成本思維”，要求所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理。“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億?！?/p>
為了讓一百萬倍成本思維真正落地，蔚來成立成本委員會，結(jié)構(gòu)化、體系化推動降本方案。今年根據(jù)公司整體的經(jīng)營目標(biāo)向下拆解，每一個車系都制定了實(shí)時量化的降本看板，可以查看每一個零件、系統(tǒng)、車型、品牌的降本進(jìn)度，并將成功降本經(jīng)驗(yàn)橫向復(fù)用，最終沉淀知識庫，避免重復(fù)錯誤。比如過去各個車型接口不一致的過度設(shè)計(jì)，在三代車型的產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)方案里已經(jīng)完全規(guī)避。
做對的事，把事做對
5月29日，李斌在個人社媒賬號上發(fā)布與中國上市公司協(xié)會會長宋志平的對話，后者曾將中國建材、中國醫(yī)藥兩家企業(yè)先后帶入世界500強(qiáng)。宋志平稱，企業(yè)經(jīng)營是做正確的事，眼睛向外，從市場上“多賺三桶水”，管理則是正確地做事，眼睛向內(nèi)，“干毛巾擰出三滴水” 。
李斌也正在蔚來內(nèi)部宣貫相似理念，在多個場合要求團(tuán)隊(duì)“不僅要做對的事，也要把事做對”。
以研發(fā)為例，李斌在內(nèi)部表示，堅(jiān)持技術(shù)研發(fā)投入和精細(xì)化管理并不矛盾，過去很多項(xiàng)目感性導(dǎo)向，覺得對就去做，投資計(jì)算和立項(xiàng)機(jī)制不夠嚴(yán)肅。
基于CBU機(jī)制，蔚來過去一段時間顯著收緊了研發(fā)項(xiàng)目的審批，審慎推敲優(yōu)先級，確保核心高優(yōu)項(xiàng)目得到足夠資源投入，減少不必要的、過于長遠(yuǎn)的非核心投入。
據(jù)蔚來產(chǎn)研部門人士透露，CBU機(jī)制推行之后，2025年初提報(bào)的500多個項(xiàng)目，截至目前只有約一半能夠立項(xiàng)成功，沒有明顯ROI的項(xiàng)目會被砍掉。所有要干的活、要立的項(xiàng)，都要明確拿到項(xiàng)目代碼（code），才能向下推進(jìn)。
該人士稱，立項(xiàng)開會變得更加謹(jǐn)慎，過去上會聚焦結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)挑戰(zhàn)，現(xiàn)在經(jīng)常討論成本。在公司立項(xiàng)會之前，會在部門層面先做一輪立項(xiàng)，充分探討可行性和資源，“以前覺得要干反正有人那就干了，現(xiàn)在有些項(xiàng)目自己評估一下就不做了?！?/p>
在CBU機(jī)制下，很多部門開始落實(shí)工時機(jī)制，量化每個員工對于項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。目前產(chǎn)研部門實(shí)施工時制已有三個月，一位蔚來研發(fā)一線員工說，“大家開始意識到自己的時間也是一種很重要的成本，要把時間投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上去。內(nèi)部現(xiàn)在流行打招呼的方式是，今天你有code嗎？”
過去立項(xiàng)之后，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人習(xí)慣性申請加人，尤其面臨交付壓力時，特別容易出于慣性堆人頭趕交付，申請?zhí)嘏玫筋~外資源，使得公司雖然在大面上在主張收緊資源，但實(shí)際落地執(zhí)行中，資源投入隨業(yè)務(wù)需求不停增長。
但在CBU機(jī)制下，業(yè)務(wù)資源邊界進(jìn)行了明確限定，倒逼業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在有限資源邊界內(nèi)尋找解決方案完成交付。
以座艙為例，偏底層的開發(fā)需要更早期參與研發(fā)，上層應(yīng)用則相對較晚。從去年開始，蔚來動員相關(guān)團(tuán)隊(duì)梳理基于項(xiàng)目投入的人力模型，細(xì)看每一個具體崗位、角色、職級，在不同項(xiàng)目時間節(jié)點(diǎn)應(yīng)該投入多少人力成本，沉淀出精細(xì)化的模型，再基于不同項(xiàng)目投入去做人效配比，通過微調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃，優(yōu)化人力資源配置，安排波谷時期人力去做新的項(xiàng)目，避免交付波峰期緊急大量招聘沖刺。
類似的變化，正在蔚來的各個業(yè)務(wù)板塊發(fā)生。概括而言，就是從熵增走向熵減，減少重復(fù)職能，打破部門墻，不再“重復(fù)造煙囪”。
舉例而言，過去蔚來車型平臺化、復(fù)用化程度不足，不好，一定程度上歸因于架構(gòu)設(shè)置復(fù)雜、人員眾多，內(nèi)部競爭驅(qū)使每個崗位需要創(chuàng)造需求，“為了差異化而差異化”，導(dǎo)致復(fù)雜度升級。
基于CBU的目標(biāo)，蔚來正在加速識別過程冗余，評估可以精簡的成本和可以融合的組織。今年4月，原樂道汽車總裁艾鐵成離職之后，樂道研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量部門改向李斌匯報(bào)；營銷體系向蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪匯報(bào)；原能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沈斐擔(dān)任樂道總裁，全面負(fù)責(zé)樂道銷售工作和區(qū)域公司管理，向秦力洪匯報(bào)。李斌與秦力洪更具體深度參與樂道相關(guān)業(yè)務(wù)，為樂道在管理上加碼，在資源上加碼，提高組織運(yùn)營效率，推動樂道品牌加速發(fā)展。
隨后，樂道的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、用戶服務(wù)與體驗(yàn)、營銷活動策劃和區(qū)域銷售，按照職能劃屬總部對應(yīng)的事業(yè)集群，進(jìn)一步深化團(tuán)隊(duì)協(xié)同與資源共享，賦能樂道成熟的體系支持與經(jīng)驗(yàn)。理清組織架構(gòu)之后，樂道L60開啟交付8個月之后銷量逆勢反彈。
“所有的賬都要全部算清楚，每一個區(qū)域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發(fā)項(xiàng)目、每一個電機(jī)，每一個人，我們都要把賬算清楚，每一個經(jīng)營報(bào)表，都要有人負(fù)責(zé)任。”這場自救式的變革之戰(zhàn)勢必會經(jīng)歷挑戰(zhàn)與陣痛，但也無從躲避。對于當(dāng)下的蔚來而言，必須要加快速度與時間賽跑，與自己賽跑，才能為自己再爭取到一次機(jī)會。“我們必須把時間花在刀刃上，才有可能走出來?！崩畋笳f。
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