證券時報網(wǎng)
康殷
2025-09-12 20:51
“很長一段時間內(nèi)，這個世界上可能少于1%的人相信我們四季度能盈利?！?月3日，二季度財報發(fā)布會后第二天，上海漕河涇蔚來總部，蔚來創(chuàng)始人、CEO李斌在小范圍媒體溝通會上說。
這的確是一個充滿挑戰(zhàn)的目標。成立十年，蔚來在研發(fā)、基建和多品牌方面都處于投入期，如何從投資階段轉(zhuǎn)向財務(wù)收益，從一季度虧損60億到四季度盈利，看起來幾乎是不可能完成的任務(wù)，外界的質(zhì)疑也很合理。
但李斌認為，只要長期主義和短期執(zhí)行結(jié)合好，外界就能看到蔚來的競爭力?！鞍残馁u車、安心交付車、安心提效，四季度踏踏實實干活，盈利挑戰(zhàn)非常大，但這場仗有機會打贏，也必須打贏?！?/p>
為實現(xiàn)這一目標，李斌為我們詳細了盈利賬：四季度月交付量達到5萬輛，毛利率恢復(fù)到16%-17%左右，同時銷售管理費用和研發(fā)費用控制在合理范圍。也就是說，在今年第四季度，蔚來三個品牌的產(chǎn)能目標要達到月均5.6萬輛，以實現(xiàn)季度總銷量15萬輛的目標。
從質(zhì)疑到可能，蔚來靠的是一個又一個小的勝仗。“從L90開始，大家覺得我們應(yīng)該是有機會的，新ES8出來確實比預(yù)期更好一些，大家的信心更強了?！崩畋蠡仡?。
蔚來業(yè)績因此在2025年第二季度迎來了復(fù)蘇跡象。財報數(shù)據(jù)顯示，二季度蔚來交付72056輛汽車，同比增長25.6%，環(huán)比增長71.2%；營收達到190.1億元，同比增長9.0%，環(huán)比增長57.9%。李斌表示，“今年二季度，蔚來進入了新的發(fā)展周期，無論是銷量還是經(jīng)營，都重新回到了上升軌道?！?/p>
向好背后，是李斌推行的一系列改革措施和新產(chǎn)品策略明顯見效。今年以來，李斌在內(nèi)部推行了CBU（基本經(jīng)營單元）機制，要求每個研發(fā)項目在立項時就必須明確投資回報預(yù)期，并在結(jié)項時進行閉環(huán)評估。這意味著，蔚來在堅持長期主義的同時也更加注重短期的經(jīng)營意識和投資回報。
2019年，蔚來曾經(jīng)歷過一次危機，當(dāng)時靠用戶支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些運氣成分。這次是比較長、比較深的谷底，蔚來希望靠自己的真本事走出來。
以下是會議全程實錄和問答：
李斌講話：“10年堅定派，終于等到純電拐點”
昨天我們發(fā)布了二季度財報，和當(dāng)前實際經(jīng)營狀況存在一定的時間差。今年大家最關(guān)注我們兩方面：賣得怎么樣，以及什么時候能賺錢、能不能賺錢。實際上，大家對蔚來的產(chǎn)品、技術(shù)和品牌本身并沒有太多擔(dān)憂，更關(guān)注的是經(jīng)營狀況、效率和可持續(xù)性——這也是行業(yè)、用戶、產(chǎn)業(yè)、投資人和媒體一直關(guān)心的核心。
從二季度財報可以看出，公司經(jīng)營狀況正在好轉(zhuǎn)，相比一季度改善幅度明顯。其中還包括一些組織優(yōu)化帶來的一次性調(diào)整，如果剔除這些因素，實際改善幅度更大。如果再加上新產(chǎn)品上市和新品牌運營的貢獻，實際情況會比數(shù)字顯示的更好?？梢哉f，今年二季度，蔚來進入了新的發(fā)展周期，無論是銷量還是經(jīng)營，都重新回到了上升軌道。
過去幾年，蔚來在第二代產(chǎn)品周期中保持了每年30%-40%的增長，但與行業(yè)頭部企業(yè)相比仍顯不足，離大家的期望也有差距。隨著新技術(shù)落地、新產(chǎn)品發(fā)布和新品牌開始交付，我們前幾年的投入正逐步帶來回報。
今年是蔚來的技術(shù)大年、產(chǎn)品大年，也是基建大年。我們基于已發(fā)布的二季度交付數(shù)據(jù)，給出了三季度的指引：8月份我們交付超過3.1萬輛，創(chuàng)下歷史新高，不僅總量突破，樂道和螢火蟲品牌也雙雙創(chuàng)新高。L90作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，首月交付10575臺，創(chuàng)下行業(yè)和公司紀錄。展望9月，我們預(yù)計將繼續(xù)刷新紀錄。三季度交付指引為8.7萬至9.1萬輛，營收預(yù)計218億至222億元。
二季度交付環(huán)比增長71.2%，8月同比、環(huán)比也大幅增長，三季度預(yù)計漲幅在50%左右。大家非常關(guān)注四季度能否盈利。我在內(nèi)部說，可能只有1%的人相信我們能實現(xiàn)四季度盈利，現(xiàn)在也許提高到5%，但這確實是個充滿挑戰(zhàn)的目標。
一直以來，我們在研發(fā)、基建和多品牌方面都處于投入期。如何從投資階段轉(zhuǎn)向財務(wù)收益，從一季度虧損60億到四季度盈利，看起來幾乎是不可能完成的任務(wù)，大家的質(zhì)疑也很合理。
但我們內(nèi)部清楚，盡管挑戰(zhàn)巨大，可能性依然存在。盈利的公式=銷售額 x 毛利率- 費用。
四季度我們要實現(xiàn)月均交付5萬輛、總計15萬輛的目標。即使算上樂道和螢火蟲，我們的平均單價在行業(yè)中仍較高，四季度銷售額將創(chuàng)紀錄。毛利率方面，四季度指引為16%-17%，二季度已回升至10.3%，非車輛業(yè)務(wù)毛利率也達到8%左右的歷史突破。隨著高毛利產(chǎn)品如全新ES8和L90占比提升，毛利率回到16%-17%是合理目標。
費用控制方面，研發(fā)費用過去每季度約30億，現(xiàn)在通過經(jīng)營單元（CBU）機制，全面計算ROI，效率大幅提升，有信心將研發(fā)控制在20億左右，并實現(xiàn)原有30億的產(chǎn)出。銷售及管理費用也在優(yōu)化，四季度有望控制在銷售額的10%以內(nèi)。綜合來看，四季度實現(xiàn)NON-GAAP盈利是有機會的。
最關(guān)鍵的是達成15萬輛的交付目標。目前L90和全新ES8預(yù)訂情況良好，還有L60和螢火蟲，共有四款車型訂單等待生產(chǎn)，需求強勁。產(chǎn)能方面，10月L90產(chǎn)能可達1.5萬輛，12月ES8產(chǎn)能提升至1.5萬輛。屆時，樂道總產(chǎn)能2.5萬輛，蔚來2.5萬輛，螢火蟲6000輛，總產(chǎn)能5.6萬輛，為月交付5萬輛奠定基礎(chǔ)。
四季度盈利的前提是車賣得好。蔚來能重新回到上升軌道，是因為該堅持的我們堅持了，該改變的我們也堅決調(diào)整。做企業(yè)最難的就是知道該堅持什么、改變什么，這是我從創(chuàng)業(yè)至今的永恒課題。
全新ES8和L90的熱銷，以及L60、螢火蟲的受歡迎，證明我們在產(chǎn)品競爭力上的堅持和調(diào)整是有效的。汽車行業(yè)長期競爭力靠產(chǎn)品，技術(shù)路線和產(chǎn)品規(guī)劃我們堅持不動搖，但在產(chǎn)品定義上我們積極向同行學(xué)習(xí)，聽取用戶的聲音。
汽車行業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是產(chǎn)品競爭力的競爭。營銷等方面固然重要，但長期來看，只有產(chǎn)品足夠強，企業(yè)才能保持競爭力。產(chǎn)品競爭力分為三個層面：最底層是技術(shù)路線，中間是產(chǎn)品規(guī)劃，最上層是產(chǎn)品定義。
蔚來在技術(shù)路線和產(chǎn)品規(guī)劃上堅持長期思考，比如正向研發(fā)、可充可換可升級的純電路線；而在產(chǎn)品定義上，我們靈活調(diào)整，比如增加單電機選項、優(yōu)化配置，滿足用戶需求。
今年是純電市場的拐點。用戶從純電技術(shù)中獲得的體驗收益開始大于加電不便的損失。L90和ES8的大前備艙設(shè)計，體現(xiàn)了純電技術(shù)的空間優(yōu)勢，這是油車和插混無法實現(xiàn)的。同時，充換電網(wǎng)絡(luò)日益完善，全國超500萬根公共充電樁，蔚來也布局了8000多座充換電站，高速換電站超過1000座，用戶體驗大幅提升。
7月純電車型同比增長24.5%，增程同比下降11.4%，說明市場正在轉(zhuǎn)向純電。我們堅持可充可換可升級的純電路線，終于等到拐點。在全新ES8預(yù)訂用戶里，不含蔚來用戶增換購的用戶中增程和燃油車的車主占到80%。
第二點堅持是多品牌的產(chǎn)品規(guī)劃。通過蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌服務(wù)更廣泛用戶群體，并且共享技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。蔚來定位高端科技，樂道專注家庭用戶，螢火蟲主打高端小車。盡管多品牌前期投入較大，財務(wù)壓力大，但咬牙堅持到現(xiàn)在，三品牌的協(xié)同優(yōu)勢也開始顯現(xiàn)，團隊高度復(fù)用，效率不斷提升。
第三個要聽勸要學(xué)習(xí)的是產(chǎn)品定義。產(chǎn)品定義要與時俱進，要積極聽取用戶意見，學(xué)習(xí)行業(yè)優(yōu)秀做法，比如增加單電機版本、搞冰箱彩電大沙發(fā)，滿足用戶需求。
另一個變化是企業(yè)的組織能力。通過CBU機制和流程優(yōu)化，研發(fā)和運營效率顯著提升。L90和ES8的快速發(fā)布和交付，節(jié)奏比以前快了很多，這體現(xiàn)了組織能力的進步，這一點是蔚來必須做的。
2019年蔚來經(jīng)歷過一次危機，當(dāng)時靠用戶支持和政府的雪中送炭走出了困境，但那一回多少有些運氣成分，我們其實沒有“長太多本事”。這次不太一樣，這是比較長比較深的谷底，在我們慢慢走出來的過程，我們對自身優(yōu)勢、需要改進的地方有更清晰的認知，對自己到底要具備什么樣的能力有了更堅決的決心，怎么組織有了更好的韌勁?？梢哉f，這一次我們開始長了一些本事。
提問部分：四季度盈利，如何從質(zhì)疑到可能？
提問：你剛才說，這個世界上可能少于1%的人相信我們四季度能盈利。到目前為止，大概有多少人相信我們在Q4能實現(xiàn)盈利？
李斌：我們不是第一次遇到危機，蔚來其實2019年2020年那個時候經(jīng)歷過一個周期了，我們到很谷底、在死亡邊緣，然后回來了，曾經(jīng)到過一個高光時刻又進入了一個更長的周期里面，1%是泛指，我覺得我們公司肯定不止1%的人相信，我們公司還是有很多的同事相信公司可以走出來。
提問：內(nèi)部是在什么時候察覺到這種信心變化的？
李斌：我覺得今年因為一些外部的壓力，我們整個公司的同事知道我們必須完成這個使命，大家知道今年有這些新車要上市了，把這些新車做好，然后大家非常清楚做的這個工作的價值，當(dāng)然也最終還是要接受這個市場的檢驗。
我認為不管是內(nèi)部還是外部，可能從L90開始，大家覺得我們應(yīng)該是有機會的，新ES8出來確實比預(yù)期更好一些，大家的信心更強了，要靠一個一個小的勝仗，讓大家把士氣能夠變得更高一些。
提問：市場上很多人似乎把“Q4盈利”視為懸在蔚來頭上的一把利劍。Q4能否盈利，是否就直接決定了蔚來有沒有未來？
李斌：大家對于蔚來的可持續(xù)性確實非常關(guān)注，因為這直接關(guān)系到我們的品牌形象、銷量等各個方面。作為一家在三地上市的公司，我們的財報是完全透明的。
就像昨天發(fā)布財報后，依然有人在說我們虧了多少錢，每個季度都會這樣被討論。這種關(guān)注不僅影響用戶的轉(zhuǎn)化效率，也涉及招聘、供應(yīng)鏈合作等方方面面，不僅僅局限于賣車。
所以我覺得，在一個合適的時間點去證明我們能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，是非常重要的，這是實際經(jīng)營的需要。
從公司經(jīng)營和發(fā)展階段的角度，我們也必須做到這一點。這并不是說給別人聽的，內(nèi)部我們非常清楚，這個時間點必須完成這個目標。
其實行業(yè)的競爭的這條路是非常長的。2021年我們一個季度虧5個億，毛利率20%多，其實并不能說明全部問題，那5個億原本是為2022年盈利做準備的，但2022年因多種原因沒能實現(xiàn)目標。所以今年我們總得爬起來，總得證明我們能打。
提問：從二季度財報可以看出，公司凈虧損有所收窄。請問您如何看待這一收窄幅度，是比預(yù)期更好還是更差？
李斌：跟預(yù)期的差不多，就是計劃當(dāng)中的。
提問：如果Q4盈利了，接下來面臨Q1的淡季了，你認為這個盈利的趨勢大概可能會持續(xù)幾個季度呢？
李斌：這個不光是一家公司的問題，我覺得明年Q1大家壓力都會非常大，因為今年有一個購置稅的退坡，這是非常實在的，所以今年年底集中的這個提前釋放，這個肯定會發(fā)生的。
我估計明年一季度，從行業(yè)的需求的角度來講，可以做到今年四季度一半都不錯了，對每家都是壓力，我們現(xiàn)在怎么辦，基本上是行業(yè)共同的問題。
我們反正就爭取做這個行業(yè)里面解決這個問題好一點的吧，主要看看今年如果運氣足夠好，可以省點訂單到明年一季度，就會比較幸福一點。
既創(chuàng)收，也控費
提問：蔚來在財報電話會上提到“對外技術(shù)服務(wù)收入”貢獻了一定的毛利率，這里的對外技術(shù)服務(wù)收入是什么？
李斌：如果去看一些新聞會發(fā)現(xiàn)，我們的主要股東，阿布扎比的（CYVN Holdings），他們收購了邁凱倫。我們事實上現(xiàn)在和邁凱倫是有很深的技術(shù)合作，所以這個是主要技術(shù)服務(wù)收入。
提問：跟邁凱倫的技術(shù)輸出什么時候開始輸出的，什么時候開始記錄我們的收益的？
李斌：一季度已經(jīng)開始有合作，二季度比較多一些，這個不是穩(wěn)定的，有的時候多有的時候少。
提問：隨著換電合伙人的引入和車輛保有量的持續(xù)增加，蔚來在明年會迎來換電業(yè)務(wù)的盈虧拐點嗎？
李斌：換電大規(guī)模的盈利需要比較長的時間，這是一個保有量的收益。
目前，我們的換電站有三個作用：
一個就是換電服務(wù)收入，目前換電服務(wù)的盈虧平衡點約為日均60單?，F(xiàn)在我們的日均換電次數(shù)已達十幾萬次，平均每站約30多單，雖然已有20%的站點達到了盈利水平，但整體均值距離60單的盈利目標還有一定差距。
換電站另一個價值是能幫我們賣車。今年的建設(shè)機制變了，具體在哪布點、由哪個區(qū)域公司出錢眾籌，都更靈活。算下來，一個站只要一年能輔助賣出20臺車，這個站本身就能實現(xiàn)盈利。
第三個是品牌作用，像是318（國道建設(shè)換電站）。
提問：財報會提到明年預(yù)計會保持每個季度20億至25億元研發(fā)投入，相比減少了5億到10億左右，主要省在哪里？
李斌：基本上研發(fā)費用，就是人和事。人，我們今年一季度、二季度還是進行了不少的優(yōu)化。還有一個就是事的錢，主要還是排優(yōu)先級，哪些不合算的項目就不要搞了。
deepseek證明了這一點，錢少了以后，你會關(guān)注什么是本質(zhì)的，錢多了以后，大家成天想著花錢，研發(fā)團隊也一樣的，沒有那么多錢，你才會去認真排優(yōu)先級，思考這項目到底該不該搞、能有什么產(chǎn)出，而不是只管做事、盲目花錢。
簡單來講，我覺得20到25個億是能夠做到以前我們30個億差不多的產(chǎn)出。
提問：最近友商都在買卡，以后會在這方面會是蔚來支出的大頭嗎？
李斌：原來買卡比較多，后來我們認識到卡不是越多模型就越好。
我們現(xiàn)在對這個卡的這個算力，管的特別緊，那你到底要不要花這個錢，所以我們也有很多卡，用租用的方式。一代一代卡都不知道在算什么，所以很多要管細，其實并不是說卡多就一定好，也不是說沒有這么多卡，搞不出來好的東西，大家現(xiàn)在都在算帳。
“必須徹底進行變革”
提問：2024年蔚來已經(jīng)在內(nèi)部試行CBU等提效措施，但全面執(zhí)行到了2025年。為什么從意識到問題到全面落地需要兩年？為什么2023年沒有加大行動力度，而是等到2025年才大范圍推行？
李斌：所有的CEO都希望一聲令下大家就去執(zhí)行。但一個組織要改變慣性就更不容易。這需要整個組織形成共識，建立新的流程、機制，甚至調(diào)整文化，其實非常困難。
說到危機，其實也不是2023年才出現(xiàn)。2022年我們就遠遠沒有完成年度經(jīng)營目標，一半是外部原因，一半是內(nèi)部問題。
但因為有外部因素，大家更容易歸咎于外部，而忽視內(nèi)部問題。形成共識并不容易，尤其蔚來是幾萬人的公司。從總部、管理團隊到一線同事，要達成共識需要過程，也需要外部壓力來推動。
否則大家感受不到同樣的壓力。往往最好的時候容易做出差的選擇，而差的時候反而能做出好的決定。這就是組織進化的過程。
蔚來已經(jīng)經(jīng)歷過兩次這樣的組織變革，也反映出這個組織的韌勁和學(xué)習(xí)成長的能力。
提問：相比提出盈利目標之前，現(xiàn)在團隊的整體士氣是更積極了，還是壓力更大、更焦慮了？
李斌：我覺得我們整個團隊的士氣，還是越來越好的。
調(diào)整對整個的公司來說、對團隊來說都是痛苦的，大家都知道這是對的事情。
這個時機就是漲本事的機會，你參與了一個組織的變革，參與了從谷底里面走出來的這樣一個成長的過程，其實一個人在職業(yè)生涯里面，是不太經(jīng)常有這樣的機會的，加入這么一個激烈競爭的行業(yè)，對我們團隊來說，有那么一段時間，一起可以從谷底怎么走出來，靠大家自己的本事走出來這個還是一個非常有意義的經(jīng)歷。
我自己也是需要成長的，我前面講了自己的一些成長，首先我要完成自己的心理建設(shè)，我要真正的認識到必須進行非常徹底的變革，自己要做很多的改變，企業(yè)也要做很多的改變，我自己就不要有包袱，要回歸本質(zhì)，回歸企業(yè)商業(yè)的本質(zhì)，回歸用戶價值創(chuàng)造的本質(zhì)，這個都要回到本質(zhì)去思考事情。
提問：媒體也會給你送很多的稱號，你怎么看這些評價？或者說你會做一些什么樣的人設(shè)嗎？
李斌：現(xiàn)在也學(xué)乖了一點，沒有什么人設(shè)不人設(shè)的，就是做一個真實的人吧，不要搞什么虛頭巴腦的東西。
提問：L90成為樂道歷史上最快交付破萬的車，離不開沈斐博士的帶隊。你當(dāng)時為什么選擇沈斐博士擔(dān)任樂道的一號位？
李斌：當(dāng)時樂道情況也很難，負面也比較多，內(nèi)部的士氣比較低迷，外部質(zhì)疑也比較多，我們認為要走出來，其實和整個蔚來是一樣的，要去建立一個適合樂道的體系。
但是樂道和蔚來品牌還不完全一樣，樂道它面向的家庭用戶，我們怎么樣去從品牌傳播到落地銷售、服務(wù)，怎么樣去建立一個高效的體系。我覺得這是我們在選擇這個領(lǐng)頭人的時候，負責(zé)人的時候很重要的思考。
所以當(dāng)時讓沈斐去，我覺得沈斐在我們整個公司是建立體系能力非常強的同事，其實我們整個可充可換可升級的體系，整個充換電的體系其實從研發(fā)到供應(yīng)鏈，到運營、布站、建設(shè)運營，這是一個非常全面的要求，我認為他還是做的非常不錯的。
所以讓他去做樂道這個負責(zé)人，核心就是要讓他去建立這個體系，建立樂道這個體系。
另外我覺得沈斐確實有一點非常好的就是，在方向上來講，他不會動搖，比如說現(xiàn)在在搞這個營銷的范式，他會堅決去做，在執(zhí)行上他有自己非常細致的思考。
所以目前路確實還比較長，至少現(xiàn)在算是穩(wěn)住了，這個路很長，因為從樂道來講，長期看，肯定會是蔚來整個品牌三個品牌里面銷量最大的。就像豐田肯定它銷量比雷克薩斯肯定高得多，大眾肯定比奧迪高，這是合理的。所以整個樂道團隊的壓力，其實也非常大。
提問：現(xiàn)在純電競爭十分激烈，為了應(yīng)對競爭，你覺得蔚來最核心的差異是什么？
李斌：看蔚來這家公司要看我們體系思考，我們不是在一個點上面，其實是在一個體系上面的去思考，這是我們跟別人可能有的區(qū)別。
世界上有兩種想法：一種是單點突破，這個也有很多成功的公司，但是也有一些是體系思考，就是長坡厚雪。
我做蔚來之前會花三年時間去想很多細節(jié)，我2014年跟投資人講的東西跟現(xiàn)在講的東西其實沒有很大的區(qū)別，雖然可能時間節(jié)點也許有些區(qū)別，但是底層邏輯沒有什么大區(qū)別。
2026年，仍是“大車之年”
提問：ES8上市后是否對ES7的銷售造成了較大壓力？蔚來后續(xù)會考慮采用“增配降價”的策略嗎？
李斌：全新ES8是一個錨點車型。第一代作為錨點，銷售額最高，毛利也最好。到了第二代，車型定位有所偏離，成本上升至50多萬，脫離了錨點。
現(xiàn)在我們重新回歸錨點定位，最近把一百多項配置在5556車型上標配，目的是重新調(diào)整全部產(chǎn)品的定價和技術(shù)平臺布局。未來我們肯定會圍繞錨點車型，對整個產(chǎn)品體系進行重新規(guī)劃。
提問：全新ES8目前已成為蔚來品牌的銷量支柱，你認為ES8這款車的紅利期預(yù)計會持續(xù)多久？
李斌：之前我也劇透了明年還有ES9、ES7都是大車，反正在中國做大車都是一樣的優(yōu)惠政策，不需要加多少錢，但是毛利會好很多。
其實如果你去看的話，ET5T、EC6大家都是非常好的產(chǎn)品，今年2025款把智能系統(tǒng)升級了以后，又把百度標配了以后，仍然是非常有競爭力的產(chǎn)品，它的毛利和這個新ES8比的話肯定還是差了不少。所以我們在這個周期，肯定是大車優(yōu)先，大車掙錢。所以從量的角度來講，它也可以有一個合理的規(guī)模。
不是說5566車型不重要，但是從一個經(jīng)營的角度、從毛利總額的角度來講，肯定貢獻肯定不可能有ES8和后續(xù)的這幾款大車多。
提問：L90和ES8一炮打響之后，有沒有哪些計劃或者措施來持續(xù)的輸出爆款產(chǎn)品？或者說從L90和ES8身上得到哪些經(jīng)驗？
李斌：持續(xù)輸出爆款我估計是每個汽車公司的CEO做夢都想的事情，有的時候它能爆，有的時候不能爆，有的時候可能一開始沒有那么好，但是隨著你組織能力提升，它會回到一個應(yīng)該有的水平。
產(chǎn)品的競爭力是決定了這個銷量的上限，還有很多別的組織能力。如何持續(xù)，那就都不停地修煉。所以我們現(xiàn)在在這個營銷的組織變革方面，其實今年我們的動作非常大，在整個營銷體系方面，對外說的少，其實可以說是脫胎換骨，比如說L60在4月份和5月份比，我們?nèi)藴p了40%，銷量漲了40%。
這背后反映了很多的調(diào)整。所以一方面是把產(chǎn)品的上限要推高，另一方面我們的整個的營銷方面的組織能力、體系能力也要跟得上，這樣的話我們就能夠可持續(xù)，或者說每一款產(chǎn)品都可以把它的潛能都發(fā)揮出來。那我們就繼續(xù)下更多的功夫。
這就是現(xiàn)在整個蔚來的心態(tài)，就是日拱一卒、久久為功，只能踏踏實實的干活，下笨功夫。
提問：目前蔚來品牌正在全面轉(zhuǎn)向三代平臺，而像EC7、ET7等現(xiàn)有車型銷量相對較低，這些現(xiàn)有車型在三代平臺切換過程中會逐漸淘汰嗎？
李斌：明年我們會把大車布局完整。EC7跟ET7明年沒有換代計劃，明年以后的事情就不要談了，這個太遠了，但是各種規(guī)劃內(nèi)部肯定有的。
提問：樂道品牌明年將推出L80，目前L60/L80/L90系列都聚焦家庭SUV市場，樂道未來是否考慮推出A級或B級轎車產(chǎn)品？
李斌：樂道這個我們也是一樣的，我們先把SUV布局布完整了，L90，L80大三排再加上大五座再加上中型的SUV，我們認為它已經(jīng)可以支撐一個不錯的量了。
